Silencio Organizacional

El libro que nació de una convicción

Toda organización posee una enorme inteligencia.

Está distribuida entre quienes diseñan la estrategia, quienes lideran equipos, quienes operan los procesos, quienes mantienen los equipos, quienes gestionan la prevención y quienes, día tras día, enfrentan la realidad del trabajo.

Nadie conoce la organización por completo, cada persona observa una parte distinta del mismo sistema.

La verdadera fortaleza de una empresa no reside en que exista una persona que tenga todas las respuestas, surge cuando esas distintas miradas logran encontrarse, complementarse y transformarse en mejores decisiones.

Entonces, ¿por qué organizaciones compuestas por personas competentes terminan tomando decisiones que, vistas en retrospectiva, parecen difíciles de comprender?

Esa es una de las preguntas más potentes que me ha acompañado durante gran parte de mi vida profesional.

Durante más de dos décadas he recorrido empresas de distintos rubros, investigado accidentes, acompañado procesos de transformación cultural y trabajado junto a gerentes, supervisores, profesionales de prevención y trabajadores. Cambian las industrias, los procesos y las tecnologías, pero hay un fenómeno que aparece una y otra vez.

Después de un accidente, de una crisis operacional o del fracaso de un proyecto importante, siempre surge alguien que dice:

"Eso ya lo sabíamos."

Cada vez que escuchaba esa frase me aparecía una nueva inquietud.

Si ese conocimiento existía, ¿por qué no llegó a influir en la decisión?

Fue entonces cuando comprendí que el problema no era la falta de información.

El problema era que una parte importante del conocimiento disponible nunca llegaba a convertirse en una conversación.

Así nació Silencio Organizacional, el gran enemigo.

No como un libro sobre comunicación, sino como una reflexión sobre aquello que ocurre cuando una organización deja de aprovechar la inteligencia que ya posee.

La realidad que llega a la mesa de decisiones

Existe una idea ampliamente aceptada en el mundo de la gestión: creemos que las decisiones se toman sobre la realidad.

La experiencia me llevó a una conclusión distinta, las decisiones se toman sobre la realidad que logra llegar hasta quienes deben decidir.

Entre lo que ocurre en terreno y lo que finalmente se analiza en una reunión ejecutiva existe un largo recorrido. En ese trayecto aparecen filtros inevitables: el miedo a equivocarse, la presión por cumplir metas, la distancia al poder, el deseo de evitar conflictos, los sesgos cognitivos y la tendencia natural a suavizar las malas noticias.

Cada uno de esos filtros elimina una parte de la realidad.

Por eso me gusta decir que las empresas no toman decisiones sobre la realidad, sino que toman decisiones sobre una realidad editada.

Y mientras más editada esté esa realidad, mayor será la probabilidad de equivocarse.

El silencio no aparece; se construye

Con frecuencia se piensa que el silencio organizacional es un problema de personas poco comunicativas o de equipos con escasa confianza, considero que esa explicación resulta insuficiente.

El silencio es un aprendizaje que comienza cuando una advertencia no recibe atención, cuando una preocupación es minimizada, cuando quien cuestiona una decisión termina siendo visto como un obstáculo en lugar de un aporte o cuando insistir deja de producir cambios y solo genera desgaste.

Nadie necesita prohibir que las personas hablen, basta con que aprendan, a partir de la experiencia, que hacerlo no cambia nada.

Con el tiempo, esa conclusión deja de ser individual y pasa a formar parte de la cultura, entonces ya no desaparecen únicamente algunas conversaciones, desaparecen precisamente aquellas que más necesita escuchar la organización.

Mucho más que un problema de prevención

Aunque mi trayectoria profesional está estrechamente vinculada a la prevención de riesgos, muy pronto comprendí que este fenómeno iba mucho más allá de los accidentes.

El silencio también explica por qué fracasan proyectos de cambio, por qué la innovación pierde fuerza, por qué los errores se repiten, por qué las buenas ideas dejan de aparecer y por qué algunas empresas descubren demasiado tarde problemas que llevaban meses desarrollándose frente a ellas.

Por eso este libro no fue escrito únicamente para prevencionistas, fue escrito para líderes, para gerentes, para supervisores, Para profesionales de recursos humanos, para consultores y para todas aquellas personas que creen que liderar no consiste solamente en tomar decisiones, sino también en crear las condiciones para que la verdad pueda llegar hasta quienes deben decidir.

¿Por qué escribir este libro?

Porque llegué a la convicción de que muchas organizaciones siguen buscando respuestas en el lugar equivocado.

Perfeccionan indicadores, incorporan nuevas tecnologías, actualizan procedimientos y desarrollan programas de capacitación cada vez más sofisticados.

Todo eso puede ser necesario, pero insuficiente. Ninguna herramienta resolverá el problema si las personas siguen sintiendo que resulta más seguro guardar silencio que expresar una preocupación.

Las organizaciones aprenden cuando circula el conocimiento, y el conocimiento solo circula cuando existen conversaciones honestas.

Ese fue el verdadero motivo para escribir este libro. No ofrecer una nueva metodología, no presentar un modelo de gestión, sino invitar a observar un fenómeno que suele pasar inadvertido y que, sin embargo, condiciona la calidad de las decisiones, la seguridad, el aprendizaje y la sostenibilidad de cualquier organización.

Una invitación

Después de muchos años trabajando junto a empresas de distintos sectores, he llegado a una conclusión que hoy considero difícil de refutar.

La inteligencia de una organización nunca depende de la persona que más sabe. Depende de su capacidad para integrar el conocimiento que está distribuido entre todos sus integrantes.

Cuando esa inteligencia logra encontrarse, las decisiones mejoran, y cuando deja de hacerlo, aparece el silencio.

Al instalarse el silencio como parte de la cultura, las organizaciones comienzan a perder, casi sin darse cuenta, su mayor ventaja competitiva: la posibilidad de aprender de sí mismas.

Ese es el corazón de Silencio Organizacional, el gran enemigo.

Una invitación a mirar las organizaciones desde una perspectiva diferente y a comprender que los grandes problemas rara vez nacen de la falta de información.

Casi siempre nacen de conversaciones que, por uno u otro motivo, nunca llegaron a ocurrir.